Fuente: http://www.strategy-business.com/

Si elogiamos su genio o disputamos su validez, es difícil negar la influencia de la teoría de la innovación disruptiva de Clayton Christensen. Al explicar los avances tecnológicos que permiten a los nuevos ejecutivos desafiar a los titulares de la industria, la teoría del profesor de Harvard Business School cambió la forma en que muchas organizaciones desarrollan nuevos productos y servicios.

¿Pero qué sucede cuando el ritmo de un cambio en la industria despega? Esta es la situación en la que muchos titulares se encuentran ahora, dice Howard Yu, profesor de gestión estratégica e innovación en IMD Suiza. En la era de Internet, las cadenas de suministro son más fluidas y los modelos comerciales más ágiles. Y eso tiene implicaciones tanto para los nuevos participantes como para las empresas establecidas. Yu, quien obtuvo su título de DBA (doctor en administración de empresas) en Harvard Business School, donde estudió con Christensen, cree que la innovación disruptiva como teoría es tan importante hoy como lo fue cuando se introdujo a mediados de la década de 1990. La teoría solo necesita cambiar con los tiempos.

Yu comenzó su carrera en la industria bancaria en su Hong Kong natal. Su investigación académica se centra en comprender qué impulsa el crecimiento sostenido y qué hace que algunas empresas se queden atrás. Investiga la innovación en una variedad de industrias para identificar tendencias, así como las tecnologías emergentes que las habilitan. Y aboga por un enfoque más abierto a la innovación que aliente a los líderes a ver sus problemas desde la perspectiva de otra persona. Yu también es un escritor prolífico; sus columnas han aparecido en Forbes, Fortune y South China Morning Post, entre otras publicaciones. En 2015, fue seleccionado por Poets & Quants como uno de los 40 mejores profesores b-escolares menores de 40 años.

En una entrevista reciente con Strategy + Business, Yu explicó la importancia de mirar las teorías con nuevos ojos a la luz de los profundos cambios que han tenido lugar en el mundo de los negocios. “Cuando surgen nuevos fenómenos empresariales”, dijo, “es importante que también actualicemos nuestro marco, no solo para explicar lo que sucedió, sino también para aumentar el poder predictivo de la teoría [para abordar] los eventos actuales con los que los ejecutivos luchan”

S + B: ¿Por qué crees que la teoría de la innovación disruptiva necesita una actualización?

YU: Los ejemplos clásicos que surgieron del marco disruptivo de Christensen fueron de sectores intensivos en tecnología, intensivos en conocimiento e intensivos en manufactura: la evolución de los sistemas de almacenamiento en discos duros o miniacerías que afectan a las acerías integradas. Hoy el ritmo del cambio se ha acelerado a una velocidad sin precedentes. Le tomó al miniordenador cerca de dos décadas para desplazar el mainframe. Pero cuando observamos la velocidad con la que nuevos participantes como Airbnb o Netflix desplazan a los titulares, estamos hablando de cinco a 10 años como máximo.

Históricamente, para que un nuevo operador derrocara a un operador tradicional, necesitaba aumentar la escala de su operación. Necesita ser integrado verticalmente y activo pesado. Para Toyota y Honda para desplazar a los Tres Grandes en los EE. UU., Necesitaban construir fábricas en todo el mundo y expandir su destreza de fabricación.

Pero luego vino el aumento de la conectividad ubicua, todos pueden conectarse a Internet a través de teléfonos inteligentes, y de máquinas que intercambian información bajo el paraguas de Internet of Things. Tales desarrollos han reducido los costos de transacción entre organizaciones. La cadena de suministro global se ha vuelto sin fricciones, y muchas actividades internas ahora se pueden subcontratar. Como resultado, las empresas pueden depender menos de la coordinación dentro de la organización. En resumen, no es necesario que coincidan los activos internos de un titular para tener el tamaño y la escala equivalentes en un mercado global. Y con el auge de las máquinas inteligentes, muchos de los conocimientos que residen en el cerebro humano se codifican y automatizan. Esto también ayuda a los disruptores a moverse más rápido.

S + B: ¿Qué significa esto para los titulares?

YU: los nuevos participantes se encuentran en una fase de crecimiento y, por lo tanto, los inversores están buscando perspectivas de crecimiento; no se trata de rentabilidad. Esto significa que la startup puede invertir en la construcción de capacidades futuras. Hoy en día, estos pueden incluir análisis de datos, inteligencia artificial o realidad virtual.

Pero los titulares están atados a los activos existentes. Deben preocuparse por las tasas de depreciación. Deben luchar contra la inercia organizacional. Y deben satisfacer las expectativas de los inversores en términos de retorno de la inversión. Los titulares a menudo se enmarcan como acciones de valor, lo que significa que tienen el mandato de generar rendimientos para los accionistas de manera constante. Si no se gestiona adecuadamente, todas las ganancias terminan en los bolsillos de los accionistas en lugar de utilizarse para actualizar maquinaria y fábricas o desarrollar nuevas capacidades.

Combinados, estos factores crean una gran desventaja para el titular, particularmente frente a la innovación disruptiva. Por lo cual, supongo, históricamente el titular tiende a fallar más. Si miramos el S & P 500, el promedio de vida de una compañía en ese índice cayó de 67 años en la década de 1920 a 15 años en la actualidad, y la tenencia promedio de un CEO en la América corporativa también se redujo en los últimos 20 o 30 años.

S + B: ¿Hay alguna ventaja?

YU: No todas son malas noticias para los titulares. Hay industrias en las que han tenido éxito a largo plazo. Las compañías farmacéuticas existentes, por ejemplo, todavía tienen una ventaja. Hacia el final del siglo XIX, alrededor de 1880, llegó la primera ola de drogas cuando los químicos que incursionaban en los tintes para la industria textil descubrieron beneficios medicinales. Con el advenimiento del microscopio, con bastante rapidez la industria pasó de una disciplina puramente química a la biología celular; la gente comenzó a explorar antibióticos. Luego vino la comprensión del ADN humano, y con eso, el surgimiento de la biología computacional y la genómica, y la industria se trasladó a la bioingeniería.

Para que las personas de una compañía farmacéutica pasen de la química a la biología, primero necesitan dominar la química. Y cuando pasan a la biología computacional, sucede lo mismo: necesitan comprender la disciplina fundamental de la biología para pasar a un nivel más avanzado. Estos cambios le dan al titular una ventaja. Y, por supuesto, el descubrimiento de fármacos no es solo I + D. Toda la cadena de valor es extremadamente compleja: ensayos clínicos, aprobaciones de la FDA, comercialización, distribución, etc. La experiencia profunda y el conocimiento previo importan mucho en estas áreas.

Ahora, contrasta la dinámica de la industria vista en la industria farmacéutica con la de la industria automotriz, que hasta hace poco se basaba en la ingeniería mecánica y un poco de ingeniería eléctrica. Si el conocimiento subyacente no cambia, un imitador llegará un día al conocimiento del pionero inicial. Y como resultado, los primeros pioneros se verán desplazados.

Los gerentes deben saber qué tipo de dinámica de la industria están enfrentando. ¿Hay un cambio fundamental en la disciplina? Si los hay, necesitan mantenerse por delante de la curva. Si se encuentran en una industria donde el conocimiento subyacente está estancado, entonces deben buscar proactivamente el conocimiento como la nueva fuente de innovación. Visto de esta manera, no se puede exagerar la importancia de los vehículos eléctricos y los automóviles sin conductor.

S + B: Digamos que eres un titular con ventaja. ¿Qué deberías estar haciendo en este momento?

YU: A medida que aumente el ritmo del cambio, es importante que las empresas se centren en crear una perspectiva de crecimiento. Sin un prospecto de crecimiento, su capitalización de mercado puede disminuir a pesar de que puede generar un crecimiento en los ingresos, pagar dividendos, etc.

En el otro lado de la moneda, Amazon gana muy poco dinero, pero el precio de sus acciones sigue subiendo porque tiene una historia que contar: es capaz de generar y alcanzar un crecimiento continuo a largo plazo. Por supuesto, no todos pueden convertirse en Amazon. Pero debe ser capaz de desempeñar un papel híbrido entre entregar hoy y construir las perspectivas de crecimiento para el futuro.

S + B: ¿Cómo pueden las empresas identificar sus mejores perspectivas de crecimiento?

YU: Es fundamental para las organizaciones experimentar. Si no lo hacen, tarde o temprano se encontrarán en una crisis. Tendrán que apostar el dinero de la casa en una sola iniciativa. Algunas personas llamarían a eso una plataforma ardiente, y algunas veces funciona. Pero a menudo no es así.

En cambio, las empresas deberían centrarse en la experimentación y luego ver qué idea genera en última instancia una gran ganancia. Esto exige que la organización tenga la capacidad de formar nuevas unidades de negocio en el camino, porque cuando hablamos de comercializar interrupciones, lo último que desea es pedirle a su empresa principal que intente una idea radical.

Al mismo tiempo, debes tener la disciplina para podar. Cuando experimentes, habrá fallas en el camino, y las organizaciones grandes y complejas a menudo tienen dificultades para abandonar los proyectos. Políticamente, es muy difícil para los ejecutivos declarar el fracaso y marcharse. Los proyectos se arrastran y consumen recursos. Pero si una organización realmente adopta el espíritu de experimentación, la implicación es que los ejecutivos tienen que llamar a un fracaso lo suficientemente temprano como para reducir sus pérdidas. Y eso requiere un cambio cultural.

S + B: ¿Qué hay de la innovación abierta?

YU: Si las organizaciones se toman en serio el mantenimiento de la ventaja competitiva, necesitan abrir su embudo de innovación. Históricamente, las organizaciones siempre innovaban internamente. Podemos ir a Xerox PARC en la década de 1970. Su centro de I + D estaba protegido como una fortaleza.

Pero los tiempos han cambiado. Hoy, el conocimiento se disemina más rápido. Ya sea que lo protejas o no, alguien más descubrirá lo que has descubierto. ¿Cómo puede abrir el embudo de innovación para adoptar ideas externas para la cartera de productos de su organización? Tal vez cocrees con tu cliente o aproveches tu red de cadena de suministro para crear nuevas innovaciones de producto con tus proveedores. Incluso puede involucrarse con inventores aficionados.

La clave es que muchos problemas técnicos insolubles se vuelven intratables porque miras el problema con el mismo marco o mentalidad año tras año. Lo que necesita en esas situaciones es una lente nueva, y nada es más efectivo o más eficiente que encontrar una parte externa para que trabaje con usted a través de esos problemas.

S + B: ¿Qué tipos de cambios organizacionales se requieren para adoptar este enfoque?

YU: La mayoría de los gerentes entienden que deben superar el síndrome “no inventado aquí”. Las empresas que deseen abrazar la innovación abierta también deben aprender a traducir esos problemas o preguntas específicos de una organización en algo abstracto y general para que puedan aprovechar la sabiduría de la multitud.

Pero además de tener grandes ideas, las compañías también necesitan adoptar modelos de negocios de cartera para aprovechar esos conocimientos iniciales. No pueden ser del mismo tamaño: las grandes empresas se meten en problemas porque quieren tener un conjunto de KPI uniformes o unificados en todas las unidades de negocio.

Luego, la toma de decisiones debe ser llevada a las personas en el terreno. Una vez que tenga este portafolio de negocios ejecutando diferentes modelos, no hay forma de que la sede central tenga el conocimiento para tomar todas las decisiones y ejecutar las empresas usando el comando y el control. Puede ejecutar una fábrica de esa manera, pero no una cartera compleja de negocios.

El papel de un ejecutivo sénior es el integrador final en todos estos negocios. Hay una razón por la cual hay silos en una organización. Tenemos una capacidad intelectual limitada como individuos, y tenemos que especializarnos en algo. Eso es algo bueno, pero luego alguien debe asegurarse de que se transfiera el conocimiento de una parte del mundo o de una parte del negocio. Esto es algo que los líderes senior no pueden asignar: debe ensuciarse las manos moviendo estos elementos de conocimiento crítico alrededor de su organización.

Dicho esto, hay grandes ventajas cuando los CEO hacen una profunda inmersión en los negocios individuales y superan los límites en términos de innovación. Esto es diferente de la microadministración, que a veces ven a los CEOs haciendo. Hay CEOs, por ejemplo, que están tan emocionalmente atados a un determinado producto que simplemente no pueden dejar de lado la operación diaria. Hace poco estuve hablando con un CEO que reconoció que necesita delegar gran parte de su rol anterior en la próxima generación. ¿Por qué? Porque se dio cuenta de que tenía que pasar menos tiempo en su negocio más importante y más tiempo en las pequeñas empresas, por lo que sabrá cuáles prometen antes y puede invertir más recursos en ellas.