Fecha: 24/Jul/2020

Fuente: http://www.americaeconomia.com/

Tras acabarse los dos meses de baja maternal de los que disponía Marta, la firma de abogados para la que trabajaba le propuso laborar un mes más desde su casa. Tenía que apoyar remotamente a una empresa en todo el papeleo que implica la postulación a un concurso del Estado y, aunque al principio pensó que sería difícil hacerlo, pudo manejarlo sin problema y agradeció enormemente la posibilidad de trabajar de esa forma. Entre toma y toma revisaba las bases del concurso, y enviaba múltiples correos con observaciones. “No fue tanta carga. Podía ser productiva y eso me motivaba”, recuerda años después.

Hoy, como teletrabajadora, tras la imposición de un aislamiento social obligatorio en el Perú, su experiencia es muy diferente. Desde que se despierta a las 7 de la mañana la lista de tareas pendientes no tiene fin y asegura que le cuesta mucho más organizarse. La carga de trabajo es mucho mayor y entre correo y correo y revisión de contratos tiene que encargarse de las clases digitales de su hijo, asegurarse de que haga sus tareas, cocinar y limpiar su departamento. “Termino agotada”, reconoce entre una risa nerviosa.

La modalidad de teletrabajo ha adquirido de forma abrupta una dimensión nunca antes imaginada para los tiempos actuales a nivel global y particularmente en América Latina, una región donde su extensión había sido menor que en otras.

“En países de Europa, Estados Unidos y Asia hay mucha experiencia con el teletrabajo. En América Latina, sin embargo, no ha sido adoptado tan fuertemente, por una serie de barreras”, dice Laura Ripani, especialista principal en la División de Mercados Laborales del Banco Interamericano de Desarrollo (BID).

Ripani asegura que el concepto de teletrabajo como tal ha ido variando en los últimos años, pasando de oficina en el hogar, a oficina móvil y a la actual oficina virtual. “Es un concepto mucho más en movimiento y, por eso, surgen también un montón de desventajas del teletrabajo, ya que al tener la oficina conectada a la mano va contigo a todos lados”, dice.

En América Latina la modalidad ha sido empleada especialmente por las compañías de tecnología, que por la naturaleza de su negocio no requieren de tanta presencialidad y por empresas como las de Marta, que querían ofrecer una mayor flexibilidad a sus empleados en determinados casos. Agustina Bellido, career leader y asociada de Mercer, explica que los beneficios asociados al balance vida-trabajo como el teletrabajo han ido aumentando en prevalencia entre las empresas latinoamericanas por su preocupación de mejorar su oferta de valor. “Hay países donde hay mayor incidencia, como Brasil, México y Argentina, y otros donde todavía estaban en etapa prematura, como Chile y el Perú”, dice Bellido.

De hecho, según el informe “Teletrabajo en América Latina” de 5G Americas, uno de los pocos sobre la modalidad a nivel regional, Brasil era en 2018 el país con más empleados trabajando de forma remota, con 12 millones de trabajadores, seguido de México, con 2,6 millones y Argentina, con 2 millones.

“Muchas empresas estaban moviéndose al teletrabajo, de sectores como call centers, banca y manufactura. No necesariamente por el beneficio para el empleado, sino que se veía un beneficio para las compañías también, por los ahorros que implica en real estate”, dice Juan Pablo Jiménez, vicepresidente para América Latina de Citrix. La compañía de tecnología ha sido justamente una de las promotoras de esta modalidad en los últimos tiempos, que implementó hace cinco años en Estados Unidos y en América Latina.

“Para nosotros no hay un antes y un después desde el punto de vista de la pandemia porque somos teletrabajadores. Ya todo estaba conectado, aunque en la región todavía había clientes que querían ver al consultor cara a cara. Eso hacía que el trabajo fuera más costoso”, dice Jiménez, quien cree que el teletrabajo es poderosísimo, porque te permite manejar tu tiempo. De hecho, el ejecutivo, antes de la pandemia, solía empezar su jornada laboral en un Starbucks a las 7:15 de la mañana, viendo e-mails y hablando con los gerentes distribuidos a lo largo de la región, rodeado del aroma a café.

“Para Microsoft y varias empresas en el rubro de tecnología el tema del trabajo remoto ha sido una moneda corriente hace varios años”, coincide Marcel Jeanneau, Modern Workplace Specialist en Microsoft, quien ya empezó a trabajar bajo esta modalidad cuando entró en el gigante tecnológico hace ocho años.

Transición abrupta

A las 8 de la noche del domingo 15 de marzo el presidente del Perú Martín Vizcarra anunciaba en un mensaje a la nación televisado la imposición de un aislamiento social obligatorio vigente a partir del día siguiente, lo cual cogió por sorpresa a todas las empresas locales. A diferencia de otros países como Colombia, que dio tres días a las empresas para adaptarse, en el caso peruano fue algo abrupto. Oscar Jaern, director general de Scania Perú, explica que tras el anuncio tuvo que ir con otros miembros de su equipo a recoger laptops a sus oficinas en Huachipa para repartirlas al día siguiente casa por casa. “Al inicio tuvimos algunos problemas técnicos, pero estábamos bastante preparados. Quienes podían trabajar remotamente ya tenían sus laptops y estaban acostumbrados a hacer reuniones virtuales”, dice Jaern, cuya compañía –para los especialistas– es una excepción a la norma en el caso peruano.

“Cuando comenzó la cuarentena obligatoria veíamos a personas saliendo con computadoras de escritorio en la mano para llevárselas a sus casas. En general las empresas no estaban preparadas para teletrabajar adecuadamente”, dice Marcelo Sukni, gerente general de SAS Perú.

Sukni explica que para trabajar de forma remota se necesitan más cosas que mirar el correo y hablar por el teléfono móvil, y asegura que en SAS cuentan con un proceso de entrenamiento para que sus trabajadores laboren a distancia. “Tenemos un manual de inducción, que enseña con qué sistemas y aplicativos tienen que trabajar, desde qué espacio de su casa, y otro tipo de cuestiones. Entrenar a la gente es uno de los puntos importantes para que el teletrabajo tenga éxito, junto con que la empresa provea la tecnología necesaria”, dice el ejecutivo.

De hecho, según María Teresa Silva-Porto, consultora de la División de Mercados Laborales del BID, una de las barreras que ha hecho que en países como el Perú no avance tanto el teletrabajo es la falta de adecuación tecnológica. “En el BID hicimos una encuesta nacional de habilidades para el trabajo en 2017-2018 y ahí le preguntamos a las empresas a nivel nacional qué tipos de tecnologías utilizaban y, por ejemplo, solo 23% de las empresas que entrevistamos registraron tener algún tipo de servicio en la nube. Entonces, eso te dice que pocas empresas tienen esta adecuación. Por otro lado, otro tema tiene que ver con la fuerza laboral. En el Perú, un 43% de los adultos no tiene experiencia utilizando computadoras, según una encuesta de la OCDE”, dice la especialista del BID.

Liderar tras una pantalla

Además de no contar con la tecnología necesaria, para Juan Pablo Jiménez, de Citrix, uno de los factores más importantes para el fracaso del teletrabajo tiene que ver con el sistema de gerencia, pues las compañías deben tener objetivos y metas claros para sus trabajadores, pero también métricas para medir su avance.

“En este contexto están surgiendo muchos problemas de liderazgo, debido a que los responsables no saben manejar a los empleados en esta coyuntura y no confían en el trabajo a distancia. Es difícil no verse las caras”, dice Agustina Bellido.

Adolfo Gómez, gerente de Operaciones y socio director de Zenta, explica que cuando la compañía apostó por el teletrabajo hace dos años justamente uno de los cambios que implementaron fue el paso a una metodología de microgestión o management 3.0, que está muy asociada al objetivo y no tanto a estar viendo todos los clics que hace una persona o hacer un seguimiento de su horario. “Hoy, nos enfocamos harto y culturizamos a nuestros clientes en el que nos midan por objetivos y no por estar ahí”, dice el ejecutivo, quien asegura que la compañía ha pasado de un 40% de trabajadores en modo remoto a un 100%.

Muchas empresas, según Ricardo Jara, gerente general de Continuum Chile, están optando hoy por medir la productividad en base a las horas de conexión de sus empleados [a través de aplicaciones como Time Doctor], o haciendo fotos mediante softwares, pero van a tener que empezar a cambiar y mirarla en base a metas y objetivos. “Nosotros definimos las metas y cada dos semanas nos juntamos para irles haciendo check”, dice Jara, cuya compañía apostó por el teletrabajo ya en 2008.

“Las personas deben tener actividades y funciones claras porque quieres que sepan qué tienen que hacer. En algunos casos están acostumbradas a estar en la oficina con un personaje que tiene un tambor y da instrucciones y ahora nadie se las va a dar. También es vital contar con métricas y hacer reportes periódicos” añade Juan Pablo Jiménez.

Se trata, además, de tener un grado de confianza con la responsabilidad de los colaboradores, según Oscar Jaern, de Scania, quien asegura estar sorprendido de la alta comunicación que está teniendo entre su equipo.

Y es que la comunicación constante entre los líderes y sus equipos resulta de vital importancia en el teletrabajo, tanto para hacer un seguimiento del avance como para empujar la moral en tiempos de incertidumbre. “Es muy importante contar con sistemas de encuentro, donde tengas reuniones, llamadas y conversaciones constantes que te permitan conectarte desde el punto de vista formal, pero también informal”, dice Juan Pablo Jiménez.

“El teletrabajo demanda mucha comunicación. Nos hemos preocupado de enviar comunicaciones internas constantes de apoyo, pero también tips a los managers, porque manejar tu equipo a distancia es todo un reto”, dice Jimena Zereceda, Human Resources Business Partner de GfK Perú, cuya empresa, si bien no había adoptado la modalidad antes de la pandemia, sí contaba con las herramientas para adaptarse a ella.

“Nosotros siempre estamos comunicados con alguna herramienta que nos permita dejar registro de lo que estamos haciendo. Tratamos de comunicarnos de forma asíncrona y síncrona. En el segundo caso son reuniones cortas en las que vemos lo que estamos haciendo y si hay algún problema. Usamos Slash, que es una especie de WhatsApp, que nos permite crear distintos canales por equipos”, dice Ricardo Jara, de Continuum.

De hecho, herramientas de comunicación web como Microsoft Teams o Webex, de Cisco, han multiplicado exponencialmente su uso en el último mes. Marcel Jeanneau, de Microsoft, explica que en su caso Teams, que tiene tres años en el mercado, cuenta actualmente con 75 millones de usuarios activos al día, 31 millones más desde antes de la pandemia.

En el ámbito informal, por otro lado, Continuum ha puesto en marcha “cafés remotos”, reuniones todos los días a las 11 de la mañana para conversar de cualquier tema no laboral y que no son obligatorias. Y es que establecer reuniones virtuales para hacer más llevadero el trabajo remoto es clave y es algo que aseguran hacer los expertos consultados.

“Estos espacios de interacción generan cohesión y levantan la moral de la gente”, dice Marcial González, managing director & partner Bogotá de Boston Consulting Group (BCG), pocas horas antes de la organización de una fiesta virtual con otros socios de su firma, con Dj incluido. “La fiesta no es algo que hubiésemos hecho en otras circunstancias. Ahora hay algo también de subirle la moral a la gente. Esto se puede extender un mes más y ante esta incertidumbre la gente está medio ansiosa y con la moral quizás no tan alta. Se crean estas instancias adicionales. Pero es algo que veníamos empujando en el pasado”, dice González.

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