Logros y retos de la gestión de activos a nivel global

PEDRO ROSALES NAVARRO*

El 8º Congreso Mundial de Mantenimiento y Gestión de Activos desarrollado por ACIEM en Cartagena- Colombia, sirvió como un espacio de intercambio de conocimientos de gran valor. El panel “Logros y retos de la gestión de activos a nivel global” realizado en el marco de este evento, reunió a seis líderes del Global Forum on Maintenance and Asset Management (GFMAM), una organización sin ánimo de lucro dedicada a promover y desarrollar estas prácticas a nivel mundial. Como moderador y presidente del Congreso, tuve el honor de guiar la conversación y obtener algunos elementos clave de la visión de estos expertos, que de forma resumida compartimos con ustedes en este artículo.

La conversación se centró en los desafíos para la implementación efectiva de la gestión de activos y las experiencias prácticas de nuestros panelistas alrededor del mundo, desde diferentes perspectivas. A continuación, presento un breve resumen de algunos de sus puntos de vista. Gracias a todos ellos por compartirnos sus valiosos aprendizajes.

Johannes Coetzee (1)

• La diseminación global de la gestión de activos enfrenta grandes desafíos y barreras significativas. El idioma es una de ellas, ya que, aunque los documentos del GFMAM se traducen, el inglés sigue siendo el idioma operativo, y las palabras pueden tener significados ligeramente diferentes en otras lenguas, lo que dificulta la discusión técnica.
• A esto se suma la cultura y el diferente enfoque que distintas regiones del mundo dan a la gestión de activos, el mantenimiento y la confiabilidad. Por ejemplo, mientras que algunos se centran solo en el mantenimiento, otros ven la gestión de activos como la disciplina superior y el mantenimiento como una parte de ella.
• El GFMAM aprovecha las diferentes opiniones y visiones para producir documentos que sirven como una referencia común y de libre acceso. Esto les permite guiar a la industria en temas de rápida evolución, como la transformación digital y la sostenibilidad, entre otros.
  Los Ingenieros por naturaleza, tienden a centrarse en los problemas sin destacar sus logros. Por ello, es crucial celebrar los pequeños logros del equipo de Ingeniería para construir confianza con la gerencia. Si la gerencia ve los resultados, confiará en el equipo y su trabajo.
• Es más efectivo hablar con la gerencia sobre los temas que se vinculan con sus intereses, cómo la gestión de activos puede aumentar valor, ayudar a mitigar riesgos, controlar el gasto de capital (CAPEX) y extender la vida útil de los activos.

Martin Kerr (2)

• Al abordar el tema de las normas y estándares, el coordinador de la actualización de las normas ISO 55000, Martin Kerr, planteó una pregunta crucial: ¿las organizaciones buscan la certificación por marketing, por regulación o para generar valor? Una organización debe tener muy claro el “porqué” de su esfuerzo, para orientarlo de forma adecuada. ¿Tienes que hacerlo o estás buscando agregar valor en el proceso?, la segunda es la motivación que conduce de forma efectiva a mejorar los resultados. Si no se tiene claro el porqué, es mejor parar.
• Con referencia a los Indicadores de Desempeño (KPI’s por sus siglas en inglés), uno de los errores más frecuentes en la definición de KPIs es que las organizaciones se enfocan en indicadores de medio (en el caso de los activos, en lugar de indicadores de resultado o de desempeño. Su consejo es que la organización se enfoque en su propósito final, el resultado esperado del servicio para el cliente, y no solo en el activo. No hay que perder de vista nunca los objetivos finales de la empresa.
• Existe la necesidad de elevar el mantenimiento de una simple «clasificación de trabajo» o ciudadano de segunda clase a una «profesión» valorada, si no se valora adecuadamente ese aporte y se desarrolla a dichos profesionales se tendrán consecuencias negativas hacia las organizaciones.

João Ricardo Lafraia (3)

• Mantenimiento es una parte muy importante de la gestión de activos, pero requiere de las demás partes para desarrollarse adecuadamente. En Brasil, al igual que en Colombia, la gestión de activos se impulsa de forma paralela al mantenimiento y uno de los aspectos clave fue no dejar involucrado sólo el mantenimiento en el desarrollo de la gestión de activos.
• Para producir resultados, es fundamental tener unos sistemas de gestión y prácticas bien implementadas y comprender y manejar las diferencias culturales. Como ejemplo compartió una experiencia en Petrobras donde seis plataformas costa afuera idénticas, con los mismos recursos y activos, tuvieron desempeños muy diferentes al ser operadas por distintas empresas y culturas.
• El principal beneficio de la gestión de activos es la confiabilidad de la gestión. Sin un sistema que soporte objetivos y KPIs, los resultados no serán consistentes. Los activos son cruciales, pero por sí solos no producen los resultados que la organización necesita, por lo que las personas y una gestión robusta son la verdadera clave del éxito.

Janez Tomazin (4)

• Migrar de mantenimiento a gestión de activos no es sencillo, el principal problema es el desconocimiento. Saber porque es importante, que beneficios trae y como puede mejorar los resultados de la compañía, incluyendo los de mantenimiento, es fundamental.
• La certificación de las personas es una manera de introducir la gestión de activos, comenzando por el nivel de «concienciación», con tres niveles de conocimiento que se pueden adquirir a través de certificaciones: conocimiento general, nivel técnico y nivel de evaluadores.
• La certificación de una empresa con la ISO 55001 no debe ser solo «un papel en la pared», debe ser una herramienta para eliminar el «comportamiento de silo» dentro de la organización».
• A través de una anécdota, relató cómo convenció a una persona del área financiera de unirse a una iniciativa de gestión de activos, demostrando que la certificación es el paso inicial para alcanzar una madurez que lleve a la empresa a un nivel superior.

Ahmed Jelwah (5)

• Ahmed nos compartió su experiencia liderando el cambio en una organización masiva y geográficamente dispersa. Utilizando la metáfora de un elefante, explicó que su área de servicios de gestión corporativa es la «cabeza» que define la política, pero se debe esperar a que el «tronco» de la organización se mueva.

La gestión del cambio debe involucrar a los ejecutores en la discusión y revisión de las políticas. No es adecuado ni efectivo que las soluciones provengan de un área y se apliquen en otra área, sin la participación de esta última en su definición, habrá resistencia al cambio. Deben tener claro porque y como los benefician las nuevas políticas.

• Uno de los mayores desafíos es la calidad de los datos, para lo cual su organización está recurriendo al uso de la Inteligencia Artificial (IA). El mensaje es claro: la toma de decisiones para impulsar el cambio en el mantenimiento y la gestión de activos debe basarse en datos sólidos.
• Hay que hacer atractiva el área de mantenimiento, vincular las nuevas tecnologías y buscar que la gente se sienta motivada a ir allá y crecer.

John Hardwick(6)

• John nos compartió su exitosa experiencia en la implementación de la gestión de activos en el sector de transporte en el estado de Nueva Gales del Sur, Australia, una iniciativa que generó más de 1.500 millones de dólares en ahorros durante diez años.
• Destacó dos lecciones clave: la primera, es la necesidad de comprender la cultura de la organización y quiénes son los verdaderos tomadores de decisiones. El segundo aprendizaje es la importancia de hablar en diferentes “idiomas” con los distintos grupos de interés, como el personal de mantenimiento, ejecutivos y ministros, ya que un mismo mensaje no funcionará para todos.
• El verdadero objetivo no es hablar sobre gestión de activos, sino sobre el valor y los resultados que estas disciplinas generan. Hay que ir más allá de los departamentos de ingeniería y mantenimiento, e incluir a áreas como finanzas y recursos humanos para garantizar el éxito, ya que allí es donde se obtienen los fondos y el personal para el proyecto.
• Frente a los cambios en los funcionarios o en los administradores, mencionó que implementar un sistema de gestión y sistematizarlo permite que los procesos continúen, mitigando los impactos de los cambios. Hacerlo bien, generar valor y que sea cuantificado protege el proceso, se ve su importancia y necesidad.